每天五問 激發使命感 每天五問 激發使命感 美國西北大學教授瑞林(Joe Raelin)在「史隆管理評論」(MIT sloan management review)撰文指出 企業領導人不必「習慣」將公司治理的責任,全背負在自己身上, 而是設法引導員工,強化且持續對組織的認同感,並展現在工作的自我要求上。 瑞林的研究顯示,在同一崗位服務超過若干年的員工,對組織認同早已深植心中, 只是經年累月地工作,讓他們流於形式,日益麻痺。領導人新的挑戰不再是「指派」工作給員工 會場佈置,而是「激發」他們對組織的「使命感」。 例如:日本豐田汽車教育員工,每天要連續問自己五次「為什麼」,這就是一種激發員工對企業產生認同感,且表現在工作上的做法。他們究竟是如何做? 連環問 問題迎刃解 豐田汽車主管認為,員工每天問自己五次「為什麼」,會督促一個人用省思、無法預期的方式看事情,更會幫助團隊成員用新的、獨創性的方法,檢視舊議題。因為, 第一次問時,大部分的?燒烤H回答都很膚淺;第二次、第三次後才會認真地看待問題;第四次、第五次後,就會有完整的解決方案出爐。 舉例來說,在機械工廠裡保護自身安全很重要,牆壁上也貼滿了注意安全的宣導標語,卻還是發生工人手指被機械弄傷的工安事件。 主管第一次問「為什麼?」即能了解發生工安件是因為「某位工人把手指伸到機器裡」;再問一次「為什麼?」就能獲得「因為機器不動了,工人想要了解原因,所以徒手檢查」的訊息;三問「為什?訂做禮服礡H」就會發現機器不動的原因,在於沒有定期維修,所以需要重視定期保養機器的問題……。豐田認為,連問五次「為什麼」,對解決問題非常有效。 然而,企業想建立「提問文化」,讓員工從自問「為什麼」當中,達到對組織的認同感,端視領導人是否樂於學習「為什麼式」的提問技巧。常問這類問題,會幫助員工將問題提升到因果、目標與結論的更深一層面向。 好口氣 對事不對人 實際上,從小到大,我們不斷在問「為什麼?」然而, 當我們?好房網控o這是一種具挑釁意味的問話方式,比較容易造成被問者的不安時,就會漸漸不再問「為什麼」,但是為了找出現況的原因,同時讓被問者學到更多的東西,仍須戮力而為。 領導人要消除被問者的不安,可以調整問話時的聲調,應該表現出好奇感、求知欲,而非憤怒或挫折感。當對方感受到領導人抱著學習的心態,渴望獲取新資訊與新看法時,他們的回答會毫不保留,也更能深思熟慮的作答。 以下是學習心態領導人常問的問題: 1.這樣有什麼好處或用途? 2.我注意 租辦公室到過去幾天內,你們部門的產量大增,你們做了什麼? 3.你可以就……多說一些你的意見嗎? 4.是什麼阻撓我們? 很多領導人處於宛如壓力鍋的企業環境,由於要對結果負責,必須確保每個人各司其職。如果不符合標準、事情出了差錯,往往會立即要找出誰的錯,誰該負責,語氣上不免批評多過於詢問。不過,找出哪裡出錯與為何出錯,怎麼改善才不會再出錯,會比找到是誰出錯,誰該負責來的重要。 採取為什麼式問題,可以讓領導人表現出願意一起探求答案的支持態度,建立互信 信用貸款,最終激發起員工對組織的使命感。 不妨在辦公桌上放上一面鏡子,先模擬待會準備找員工進來談問題的問話方式,相信結果會大不同。 (作者是中國生產力中心顧問師) 廣角鏡》有效授權 培養好副手 培養接班人是近來很夯的話題,各式探討相關議題的書籍,企業莫不奉之為圭臬,但真正能落實的企業,卻區區可數。為什麼? 加拿大多倫多大學管理學院羅傑.馬丁(Roger Martin)在長達20餘年的顧問生涯中,曾近距離觀察許多執行長、總經理、董事等高階經理人及組織,發現他們的確是勇於任事的負責 室內裝潢人,而且當「責」不讓。但是過於神勇,以致負責過度,沒想到授權、授責,也忘了培育新的領導人。 羅傑的觀察還發現,這些人常被所謂的「責任感病毒」侵蝕。中毒後,產生兩種病態。 第一種是凡事親力親為、獨斷獨行的英雄式領導,承擔過多個人所無法承受的責任,造成組織內更多的不信任、冷漠、挫折; 第二種是極端,想盡辦法或天生自然地推卸責任、逃避責任,造成組織散漫的環境。 「企業運作在任何狀況下,責任都有一個定量,如果有一方承擔過多的責任,另一方就只需扛起剩下的較少的責任。一如熱力學的?裝潢銃q守恆定律,在密閉的系統中,能量不會增加,也不會消失,但會轉換。」 事實上,雖然「授權」是企業主管必須且應該做的,但是實際執行的狀況並不理想。原因在於經理人的心魔作祟,例如: 1.授權花費的時間,比我親自去做還要費時。 2.我的部屬,經驗與技巧真的不足。 3.我不信任我的部屬。 4.我喜歡自己做。 5.這有點不好意思,我擔心他們會做的比我好。 不願授權、不會授權,影響所及,就是責任感病毒入侵,組織呈現中毒現象,無法培養接班人才,無法提升執行力。誠如:前奇異(GE)執行長傑克‧威爾許(Jack Wel 室內設計ch)曾說:在成為領導人之前,你是在栽培自己;在成為領導人之後,你是在栽培別人。 很多經理人失去升遷的機會,是因為他們沒有培養出繼任人選。所以,身為主管必須有身分轉換的認知,時時提醒自己已經身在管理階層,超越對手凸顯自己能力的表現方式已經過時了。當務之急是,開始栽培他人、幫助他人成就,因為培養出好的副手,不僅是單位的寶貴資產,也是自己職業生涯更上一層樓的關鍵。 ﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《當責》﹞ .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 酒店打工  .
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林莉

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