林莉

          每天五問 激發使命感 每天五問 激發使命感 美國西北大學教授瑞林（Joe Raelin）在「史隆管理評論」（MIT sloan management review）撰文指出 企業領導人不必「習慣」將公司治理的責任，全背負在自己身上， 而是設法引導員工，強化且持續對組織的認同感，並展現在工作的自我要求上。 瑞林的研究顯示，在同一崗位服務超過若干年的員工，對組織認同早已深植心中， 只是經年累月地工作，讓他們流於形式，日益麻痺。領導人新的挑戰不再是「指派」工作給員工 會場佈置，而是「激發」他們對組織的「使命感」。 例如：日本豐田汽車教育員工，每天要連續問自己五次「為什麼」，這就是一種激發員工對企業產生認同感，且表現在工作上的做法。他們究竟是如何做？ 連環問 問題迎刃解 豐田汽車主管認為，員工每天問自己五次「為什麼」，會督促一個人用省思、無法預期的方式看事情，更會幫助團隊成員用新的、獨創性的方法，檢視舊議題。因為， 第一次問時，大部分的?燒烤H回答都很膚淺；第二次、第三次後才會認真地看待問題；第四次、第五次後，就會有完整的解決方案出爐。 舉例來說，在機械工廠裡保護自身安全很重要，牆壁上也貼滿了注意安全的宣導標語，卻還是發生工人手指被機械弄傷的工安事件。 主管第一次問「為什麼？」即能了解發生工安件是因為「某位工人把手指伸到機器裡」；再問一次「為什麼？」就能獲得「因為機器不動了，工人想要了解原因，所以徒手檢查」的訊息；三問「為什?訂做禮服礡H」就會發現機器不動的原因，在於沒有定期維修，所以需要重視定期保養機器的問題……。豐田認為，連問五次「為什麼」，對解決問題非常有效。 然而，企業想建立「提問文化」，讓員工從自問「為什麼」當中，達到對組織的認同感，端視領導人是否樂於學習「為什麼式」的提問技巧。常問這類問題，會幫助員工將問題提升到因果、目標與結論的更深一層面向。 好口氣 對事不對人 實際上，從小到大，我們不斷在問「為什麼？」然而， 當我們?好房網控o這是一種具挑釁意味的問話方式，比較容易造成被問者的不安時，就會漸漸不再問「為什麼」，但是為了找出現況的原因，同時讓被問者學到更多的東西，仍須戮力而為。 領導人要消除被問者的不安，可以調整問話時的聲調，應該表現出好奇感、求知欲，而非憤怒或挫折感。當對方感受到領導人抱著學習的心態，渴望獲取新資訊與新看法時，他們的回答會毫不保留，也更能深思熟慮的作答。 以下是學習心態領導人常問的問題： 1.這樣有什麼好處或用途？ 2.我注意 租辦公室到過去幾天內，你們部門的產量大增，你們做了什麼？ 3.你可以就……多說一些你的意見嗎？ 4.是什麼阻撓我們？ 很多領導人處於宛如壓力鍋的企業環境，由於要對結果負責，必須確保每個人各司其職。如果不符合標準、事情出了差錯，往往會立即要找出誰的錯，誰該負責，語氣上不免批評多過於詢問。不過，找出哪裡出錯與為何出錯，怎麼改善才不會再出錯，會比找到是誰出錯，誰該負責來的重要。 採取為什麼式問題，可以讓領導人表現出願意一起探求答案的支持態度，建立互信 信用貸款，最終激發起員工對組織的使命感。 不妨在辦公桌上放上一面鏡子，先模擬待會準備找員工進來談問題的問話方式，相信結果會大不同。 （作者是中國生產力中心顧問師） 廣角鏡》有效授權 培養好副手 培養接班人是近來很夯的話題，各式探討相關議題的書籍，企業莫不奉之為圭臬，但真正能落實的企業，卻區區可數。為什麼？ 加拿大多倫多大學管理學院羅傑．馬丁(Roger Martin)在長達20餘年的顧問生涯中，曾近距離觀察許多執行長、總經理、董事等高階經理人及組織，發現他們的確是勇於任事的負責 室內裝潢人，而且當「責」不讓。但是過於神勇，以致負責過度，沒想到授權、授責，也忘了培育新的領導人。 羅傑的觀察還發現，這些人常被所謂的「責任感病毒」侵蝕。中毒後，產生兩種病態。 第一種是凡事親力親為、獨斷獨行的英雄式領導，承擔過多個人所無法承受的責任，造成組織內更多的不信任、冷漠、挫折； 第二種是極端，想盡辦法或天生自然地推卸責任、逃避責任，造成組織散漫的環境。 「企業運作在任何狀況下，責任都有一個定量，如果有一方承擔過多的責任，另一方就只需扛起剩下的較少的責任。一如熱力學的?裝潢銃q守恆定律，在密閉的系統中，能量不會增加，也不會消失，但會轉換。」 事實上，雖然「授權」是企業主管必須且應該做的，但是實際執行的狀況並不理想。原因在於經理人的心魔作祟，例如： 1.授權花費的時間，比我親自去做還要費時。 2.我的部屬，經驗與技巧真的不足。 3.我不信任我的部屬。 4.我喜歡自己做。 5.這有點不好意思，我擔心他們會做的比我好。 不願授權、不會授權，影響所及，就是責任感病毒入侵，組織呈現中毒現象，無法培養接班人才，無法提升執行力。誠如：前奇異(GE)執行長傑克‧威爾許(Jack Wel 室內設計ch)曾說：在成為領導人之前，你是在栽培自己；在成為領導人之後，你是在栽培別人。 很多經理人失去升遷的機會，是因為他們沒有培養出繼任人選。所以，身為主管必須有身分轉換的認知，時時提醒自己已經身在管理階層，超越對手凸顯自己能力的表現方式已經過時了。當務之急是，開始栽培他人、幫助他人成就，因為培養出好的副手，不僅是單位的寶貴資產，也是自己職業生涯更上一層樓的關鍵。 ﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《當責》﹞ .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 酒店打工  .